지혜(Wisdom)

지혜란, 플라톤이 말했듯이 ‘무엇을 아는지를 알며 동시에 무엇을 알지 못하는지를 아는 것’ 특히 오만(자신이 아는 것보다 더 많이 알고 있다고 가정하는 자세)과 불안(행동으로 옮기기에는 너무 적게 알고 있다고 믿는 자세)의 균형을 유지하는 것이다.  이런 태도를 가진 사람들은 자신이 아는 것에 대해서 의문을 제기하며, 동시에 현재 가지고 있는 지식을 기반으로 행동한다.  즉 그들은 바로 실행에 옮길 뿐 아니라, 실행하는 과정 중에 지속적으로 배운다.

Source: Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton ” Hard Facts”

일에 대한 열정

잭웰치는 GE의 1989년 연차 보고서를 통해 GE의 초점이 어디에 있을지 이렇게 밝혔다.

“우리가 원하는 GE는 전날 밤 생각했던 아이디어를 아침에 눈을 떠서 생각한 다음, 빨리 회사에 가서 해보려고 서둘러 출근하는 곳이다.  우리가 원하는 GE는 직장에서 하던 일을 해보다가 잊어버리고 집으로 돌아가는 곳이 아니다.  우리가 원하는 GE는 그날 일에 대해서 누군가에게 이야기하고 싶은 심정이되어 집으로 돌아가는 곳이다.  우리가 원하는 GE는 생산 현장에서 종료시간 벨이 울리면 모든 사람이 언제 시간이 갔는지 놀라는 곳이며, 어떤 이들은 벨을 울리면서까지 일을 중단시킬 필요가 있을까 물어보는 곳이다”

변화에 대한 세 가지 효과

다음 세 가지 효과를 생각해 보자. 

첫째는 ‘데드라인 효과deadline effect’다.  대학교를 다니면서 학기 초에 기말 보고서를 12월10일까지 제출하라는 소리를 들으면 언제 시작했는가?  정직하게 말하자.  10월에 시작했나? 아닐 것이다.  아마 우리 모두는 마지막 순간까지 미뤘을 것이다!  사람들이 완전히 변하기까지 5년이 걸린다고 하면 언제 변화하기 시작할까? 아마 4년이 끝나는 시점이 아닐까?  그렇다! 변화가 오래 걸린다고 예상하고 노력을 게을리 하거나 지원을 아끼면 실제 변화는 당신이 예상한 것보다 훨씬 오래 걸린다.

침묵효과(Mum effect)

비록 아무런 직접적인 책임이 없더라도 단순히 메신저 역할을 했다는 이유로 나중에 책임을 떠맡게 된다.  그래서 결국에는 주위 사람들이 부정적으로 메신저를 대하게 된다고 한다.  아마 이런 이유로 어떤 뉴스가 조직 하부에서 상부로 가면서 뉴스의 메신저들은 조금씩 내용을 고치며 결국에는 아주 행복하기 그지없는 이야기를 보스가 듣게 되는 것 같다.

‘침묵효과’mum effect라고 불리는 이런 현상은 노벨 물리학상을 수상한 리처드 파인먼Richard Feynman이 1986년 챌린저호 폭발사고의 원인을 조사했을 때의 경험에서도 잘 나타난다.  파인먼은 챌린저호의 엔진이 실패할 확률을 엔지니어들에게 물었다.  각자 답은 달랐지만 이백 분의 일에서 삼백 분의 일 사이일 것이라고 했다.  하지만 같은 질문을 나사의 책임자들에게 했더니 그들은 십만 분의 일이라고 답했다(최소한 300배 이상의 차이가 나는 셈이다)

Source: Jeffry Pfeffer & Robert Sutton : “Hard Facts”

귀인오류(fundamental attribution error)

근본적 귀인오류(fundamental attribution error)는, 특정상황을 객관적으로 보지 못하고, 바깥에 나타난 성격과 태도, 가치관 등과 같은 개인적인 면들을 보고 자기가 가진 주관에 의해서 어떤 사건을 해석하는 오류를 말한다.  이 귀인오류는 그룹이나 조직의 영향력을 더 강조하는 동양 또는 아시아권의 문화보다 개인주의를 강조하는 서구에서 이런 편향이 더 강하다.

자기고양효과(self-enhancement effects)

심리학자들이 ‘자기고양효과’(self-enhancement effects, 자기 자신에 대해 좀더 긍정적으로 생각하는 사람들의 성향)라고 부르는 이 성향 때문에 대부분의 사람들은 자신을 타인보다 여러 긍정적 측면에서 뛰어나다고 여기며, 타인이 자신을 보는 것보다 자신을 더 긍정적으로 평가한다.  그리고 자신을 평균 이상으로 믿으며 자신의 능력 부족을 인정하지 않고, 성공은 자신의 업적으로 돌리되 실패는 자신이 제대로 통제할 수 없어서(남 때문에)일어난 결과라고 믿는다.

Source: Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton ” Hard Facts”

두뇌 진공 증후군(brain vacuum syndrome)

예를 들어 회사에서 우리는 일을 집행하고, 의사결정을 하며, 성공 또는 실패하는 개인만 보인다.  그리고 왜 그런 결과가 나왔는지에 대한 포괄적인 정황과 업종 그리고 시장 상황과 전반적인 경제 환경, 보이지 않는 사람들이 취한 집단행동들은 명확하게 보이지 않는다.  따라서 성과의 결과와 원인을 특정 개인의 탓으로 설명하려 하며, 그들이 직면하는 상황이나 제약 조건을 못 보게 된다.

이렇게 엉뚱한 곳에서 원인을 찾고 상황을 설명하려고 할 때 ‘두뇌진공 증후군brain vacuum syndrome’이 나타나게 된다.  두뇌 진공 증후군은 똑똑한 인재들을 하나씩 계속해서 뽑아 형편없는 시스템의 일할 수 없는 자리에 그들을 배치할 때 발생한다.  직무 개시 전까지는 유능하고 경험이 많아 보이지만, 일단 직무를 시작하면 갑자기 바보가 된것처럼 행동하기 시작한다.

컬럼비아호 사고조사위원회는 그 사이 사람들은 대부분 바뀌었지만, 17년 전의 사고를 일으켰던 그 시스템이 그대로 있어 똑같은 사고를 반복하고있다는 데 놀라지 않을 수 없었다.  그 괴물 같은 시스템 속에서는 아무리 똑똑한 사람도 제대로 일할 수가 없었다.

Source: Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton ” Hard Facts”