평가오류요소들

•  현혹효과(Halo Effect)

파트러 후보에 대한 평가에 있어 평가요소에 대한 사실보다 피평가자에 대해서 갖고 있는 호의적 또는 비호의적 인상이나 그의 특정 요소(학연,지연,혈연 등)로 부터 받은 인상이 평가로 이어져 평가의 객관성을 잃어버리는 현상을 말함.  이를 방지하기 위해선 감정, 선입견, 편경을 제거함은 물론 일시에 전체적인 평가를 하지 않고 평가요소마다 분석하고 검토한 후에 종합평가하는 것이 바람직 함.

• 관대화 경향(Leniency Tendency)

평가자 개인감정에 의해 파트너 후보에 대한 평가가 실제보다 좋게 평가되는 경향으로서 이는 분부/팀간의 인사상의 경쟁, 관찰부족 등을 원인으로 들 수 있음.  이러한 경향을 방지하기 위해서는 사적인 감정을 배제한 후 사실에 의한 근거하에 평가자 나름대로 파느터후보들을 A,B,C등으로 그룹화하는 것도 좋은 방법 중 하나임.

• 중심화 경향(Central tendency)

평가자가 파트너후보 대부분에게 [보통]이라는 평가를 하는 경향을 말함. 평가점의 분포의 폭이 중앙에 너무 집중한 경우임.  관대화 경향과 마찬가지로 평가자 나름대로 파터너부보들을 A.B.C등으로 그룹화하여 평가에 공정성을 유지하는 것이 바람직함.

• 대비오류(Contast errors)

파트너호보를 평가함에 있어 평가자 본인이 지닌 특성과 비교해서 평가하는 경향으로 자신의 평가기준을 고집하는 자기식 평가는 지양하여야 함.

• 연공오류(Seniority errors)

파트너후보의 연령, 근속 등을 기준으로 평가하는 경우로 이러한 경우 발탁승진은 물론 Firm의 장기적 발전에 저해되는 요인임에 유념하여야 함.

시련은 있어도 실패는 없다

자신이 이루고자 하는일이 시련과 역경에 부딪쳐 그르치게 되면 보통사람들은 절망하게 된다. 그러나 이것은 시련이지 실패가 아니다.

내가 실패라고 생각하지 않는한 이것은 실패가 아니다. 나는 생명이 있는한 실패는 없다고 생각한다. 내가 살아있고 건강한한 나한텐 시련이 있을지언정 실패는 없다.

Source:  정주영 “시련은 있어도 실패는 없다”

이순신의 참모들

이순신장군의 큰 업적뒤에는 위대한 참모가 있다. 단지 12척의 군선을 가지고 왜적을 물리칠수 있었음은 참모들이 이순신장군을 지원했기때문이다. 물론 미리 질것으로 생각하여 출전하지 않은 장수도 있다. 우리도 어떤일도 혼자할수는 없다 지도자의 솔선수범과 우수한 참모의 지원이 있었기 때문이다.

정운 : 이순신장군의 선배, 하급직인 만호의 직책에 있었음. 옥포해전에 출전할것을 이순신장군에게 주창함, 선봉에 나서 싸우다가 1592년 부산해전에서 전사함

정걸: 수군절도사까지 지낸 조방장(고문), 이순신의 고문 역할 시작한 나이가 78세의 노장이었슴. 판옥선과 총통제작에 지혜를 제공하고 83세의 나이로 전사함

나대용: 거북선제조에 기여한 군관. 나주에서 전선연구하였으나 이순신 장군이 발탁함. 판옥선에 뚜껑을 덮고 용머리에 총통과 화포를 설치하고 뚜껑에 철못을 꼽아 거북선을 완성하였다.

송희립: 임진왜란동안 이순신장군의 제 1참모. 1598년 노량해전에서 이순신장군이 전사하자 이순신장군의 명을 받들어 갑옷과 투구를 입고 해전을 지휘함. 이순신에 이어 전라좌수사가 됨.

Source: 이순신  ”난중일기”

중국식 계약

중국식 계약은 상호 신뢰와 미래에 대한 확신을 기반으로, 협상 당사자 양쪽이 서로의 승리를 용인하게 한다.  원칙을 희생하지 않으면서도 공동의 목표를 위해 제3의 길, 조화의 길을 모색하는 것이 중국식 계약의 핵심이다.  미래의 손해를 피하기 위해 현재의 이익을 포기한다는 중국식 계약의 정신처럼, 뭔가를 버릴 각오가 없거나 위험을 무릅쓴 모험을 감행하지 않는다면 우리는 역설을 통제하고 관리할 기회조차 갖지 못한다고 말한다.  ‘보이지 않는 손’은 ‘보이지 않는 악수’를 수반해야 한다는 경제학자 아서 오쿤의 말은 상호의존적인 우리가 승리라는 이름으로 우리의 생존을 뒷받침하는 누군가를 해쳐서는 안 된다는 진리 또한 깨닫게 한다.

Source: Charles Handy “텅 빈 레인코트”

도넛 원리

도넛을 하나 상상해보자.  이 도넛은 가운데가 차 있고 밖이 비어 있다.  안팎이 바뀐 도넛은 핵심과 주변부, 의무와 가능성 사이의 균형을 상징한다.  우리의 삶은 가운데 핵심 – 직업이나 의무- 만으로 이루어지지 않는다.  조금은 느슨하지만 훨씬 크고 다양한 가능성을 가진 여백이 있어야 한다.  누구나 적절한 핵심과 적절한 여백으로 삶을 구성해야지, 도넛이 모두 빽빽한 핵심만으로 채워지거나 혹은 반대로 핵심 없이 온통 텅빈 여백의 도넛은 삶을 버겁게 한다.  조직도 마찬가지다.  조직원들이 조직이 정한 업무만을 수행하기 보다는, 조직이 규정한 핵심 업무와 개개인이 자기재량권을 가지는 여백이 함께 있을 때 조직은 효율적으로 운영될 수 있다.

Source: Charles Handy “텅 빈 레인코트”

시그모이드 곡선

시그모이드 곡선은 가로로 누운 S자 모양의 곡선으로, 인생 여정을 보여준다.  초기단계에 많은 시행착오를 거치며 바닥으로 내려가다가 바닥을 치고 상승하여 절정에 이른 후, 달이 기울 듯 이지러지는 것.  그것이 우리가 생각하는 일반적인 삶의 여정이다(그림1 참조).  하지만 생의 정점에 오른 후에는 내리막길만이 기다린다는 생각은 그다지 유쾌하지 않다.  저자는 첫 번째 곡선이 하강하기 전에 새로운 곡선을 그림으로써 지속적으로 발전하는 삶을 제안한다(그림 2참조).  개인이든 기업이든, 정점에 오르기 직전에 새로운 곡선을 그려야 한다는 것이 키 포인트다.  그리고 두번째 시작이라고 쉽진 않고 오히려 약간의 하락, 불안도 감수해야 한다.  그런 불안을 이겨내는 개인이나 기업만이 새로운 상승 곡선을 그릴 수 있는 것이다.

Source: Charles Handy “텅 빈 레인코트”

우리 시대의 역설들

자본주의가 고도로 발달된 우리 시대에는 정반대의 일이 동시에 일어난다.  이것이 바로 역설이다.

• 지적 능력의 역설: 지식이 점점 중요한 자산으로 취급되지만 형태가 없기에 제대로 측정될 수 없다
• 일의 역설: 높은 보수를 주는 적은 숫자의 일자리와, 숫자는 많지만 보수가 저렴한 일자리가 공존한다.
• 생산성의 역설: 노동에 값을 매김으로써 일자리가 생기지만 동시에 수지타산이 맞지 않아 일을 할 사람을 찾을 수 없다
• 시간의 역설: 효율이 증대되면서 개인이 사용할 수 있는 시간은 늘어났지만 늘 시간에 쫓긴다
• 부의 역설: 경제적 이익과 긍정적 가치가 대립한다
• 조직의 역설: 조직은 세계적인 동시에 지역적이어야 하며, 어떤 면에서는 작지만 어떤 면에서는 커야 하며, 분권화가 중심이어야 하지만 때로는 중앙집권적인 면모도 갖춰야 한다
• 나이의 역설: 현 세대와 이전 세대가 엄연히 다른데도 불구하고 후세들의 삶이 자신들의 것과 같을 것이라고 믿고 계획한다
• 개인의 역설: 개인주의와 팀워크 간의 균형을 이루어야 한다
• 정의의 역설: 가장 성공한 사람이 가장 많이 가져야 한다는 분배의 정의와, 그렇다고 가장 절실하게 필요로 하는 사람의 욕구를 무시할 수는 없다는 주장이 대립하다
• Source: Charles Hardy “텅빈레인코트”

지혜(Wisdom)

지혜란, 플라톤이 말했듯이 ‘무엇을 아는지를 알며 동시에 무엇을 알지 못하는지를 아는 것’ 특히 오만(자신이 아는 것보다 더 많이 알고 있다고 가정하는 자세)과 불안(행동으로 옮기기에는 너무 적게 알고 있다고 믿는 자세)의 균형을 유지하는 것이다.  이런 태도를 가진 사람들은 자신이 아는 것에 대해서 의문을 제기하며, 동시에 현재 가지고 있는 지식을 기반으로 행동한다.  즉 그들은 바로 실행에 옮길 뿐 아니라, 실행하는 과정 중에 지속적으로 배운다.

Source: Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton ” Hard Facts”

일에 대한 열정

잭웰치는 GE의 1989년 연차 보고서를 통해 GE의 초점이 어디에 있을지 이렇게 밝혔다.

“우리가 원하는 GE는 전날 밤 생각했던 아이디어를 아침에 눈을 떠서 생각한 다음, 빨리 회사에 가서 해보려고 서둘러 출근하는 곳이다.  우리가 원하는 GE는 직장에서 하던 일을 해보다가 잊어버리고 집으로 돌아가는 곳이 아니다.  우리가 원하는 GE는 그날 일에 대해서 누군가에게 이야기하고 싶은 심정이되어 집으로 돌아가는 곳이다.  우리가 원하는 GE는 생산 현장에서 종료시간 벨이 울리면 모든 사람이 언제 시간이 갔는지 놀라는 곳이며, 어떤 이들은 벨을 울리면서까지 일을 중단시킬 필요가 있을까 물어보는 곳이다”

변화에 대한 세 가지 효과

다음 세 가지 효과를 생각해 보자. 

첫째는 ‘데드라인 효과deadline effect’다.  대학교를 다니면서 학기 초에 기말 보고서를 12월10일까지 제출하라는 소리를 들으면 언제 시작했는가?  정직하게 말하자.  10월에 시작했나? 아닐 것이다.  아마 우리 모두는 마지막 순간까지 미뤘을 것이다!  사람들이 완전히 변하기까지 5년이 걸린다고 하면 언제 변화하기 시작할까? 아마 4년이 끝나는 시점이 아닐까?  그렇다! 변화가 오래 걸린다고 예상하고 노력을 게을리 하거나 지원을 아끼면 실제 변화는 당신이 예상한 것보다 훨씬 오래 걸린다.